Het Kotter-model: een 8-stappenmodel voor verandermanagement. 

Het Kotter-model is een model met 8 stappen voor verandermanagement en hoe dit model correct te benaderen. Hoewel het Kotter-model alle ingrediënten heeft om verandering succesvol te maken en een uitstekend model biedt, geloven we bij Ink Strategy in een meer mensgerichte aanpak.

In dit artikel zullen we het Kotter-model in detail bekijken, hoe je het kunt gebruiken om je organisatie naar een duidelijke visie te leiden en hoe de principes van mensgericht ontwerp hierbij van toepassing zijn.

De geschiedenis van het Kotter-model

Het Kotter-model werd geïntroduceerd door John Kotter, hoogleraar aan de Harvard Business School en een bekende verandermanagementexpert. Zijn model voor het managen van verandering is ontwikkeld door het bestuderen van honderd organisaties die verandering doorgingen gedurende meer dan vier decennia.

Zijn onderzoek heeft vruchten afgeworpen. John was in staat om de gemeenschappelijke succesfactoren te identificeren en heeft deze gedocumenteerd in zijn bestseller Leading Change. Het 8-stappenmodel wordt nu gebruikt in alle sectoren en heeft honderden organisaties over de hele wereld geholpen om succesvol veranderingen door te voeren.

De 8 stappen in het Kotter-model voor verandermanagement

Bij het doorvoeren van verandering zijn er veel obstakels te overwinnen, zoals angst voor het onbekende, gebrek aan teamwork en frustratie. Al deze obstakels moeten worden gehoord en overwonnen om verder te kunnen gaan.

Door de 8 stappen in het Kotter-model te volgen, kunnen deze uitdagingen worden overwonnen en zullen ze niet in de weg staan ​​van een succesvolle implementatie van verandering.

De voordelen en uitdagingen van het Kotter-model

Het Kotter-model is een bewezen model om verandering te leiden en in te stellen. De belangrijkste voordelen en uitdagingen bij het toepassen van het model zijn:

Stap 1: Creëer een gevoel van urgentie

Je kunt geen succesvolle verandering implementeren als de mensen binnen de organisatie niet op de hoogte zijn van de urgentie. Door een gevoel van urgentie te creëren en te identificeren wat de organisatie tegenhoudt om te veranderen, ontstaat er een duidelijk beeld van de veranderingen die moeten worden doorgevoerd. Dit wekt intrinsieke motivatie op om er iets aan te doen.

Door openlijk te praten over factoren die nodig zijn om gedrag aan te pakken en de onderliggende motivaties en overtuigingen te begrijpen, kunnen werknemers de redenen voor de verandering begrijpen.

Door openlijk de bestaande uitdagingen te bespreken, creëer je een diepgaande analyse van de bestaande uitdagingen en kun je waardevolle input verzamelen.

Zodra je team begrijpt waarom verandering nodig is, zullen ze ook meer openstaan ​​om te luisteren naar de veranderingen die je hebt voorgesteld.

Stap 2: Vorm Sturende Coalities

Verandering managen is niet genoeg. Verandering sturen vereist een leiderschapsteam dat klaar staat om voorbeeldgedrag te tonen door als team samen te werken om een nieuwe visie uit te rollen.

Gelukkig vind je deze leiders al binnen je bedrijf. Dit zijn de mensen die begrijpen dat verandering nodig is en bereid zijn naar voren te stappen om ervoor te zorgen dat het binnen de organisatie wordt geïmplementeerd. Door deze leiders samen te brengen, kun je krachtige sturende coalities vormen.

Natuurlijk varieert de omvang van sturende coalities op basis van de grootte van je organisatie en de exacte veranderingen die moeten worden doorgevoerd. Volgens Kotter moet een sturende coalitie deze onderdelen van de organisatie omvatten:

De sponsor is de initiatiefnemer van de veranderingen, meestal een senior executive. De rol van de sponsor is om het team te ondersteunen en de nodige middelen te verstrekken om de missie tot een succes te maken.

Het senior begeleidend team bestaat uit leiders, geselecteerd door de sponsor, met de autoriteit en kennis om middelen te verzamelen en belangrijke beslissingen te nemen met betrekking tot de verandering. Ze ontwikkelen de visie en roadmap voor verandering, zorgen voor de nodige middelen, helpen obstakels te overwinnen, lossen conflicten op en communiceren over het veranderingsinitiatief met belanghebbenden.

Het veld begeleidend team bestaat uit medewerkers die binnen de organisatie gewaardeerd en gerespecteerd worden. Ze vertegenwoordigen een grote groep medewerkers en communiceren de visie voor verandering met hen en begeleiden hen door het veranderingsproces.

Change teams are groups of managers and supervisors. They are all about making sure that the tasks needed to change are finished within the deadline. 

De veranderingsinitiatief werd gestart omdat je het gevoel had dat dingen anders gedaan moesten worden. Het kristalhelder maken van je visie is essentieel als je je team wilt meenemen op het pad van verandering.

Maar alleen een visie is niet genoeg. Je hebt ook een solide strategie nodig, een roadmap om het team te helpen hun doelen te bereiken. Wanneer dit correct wordt geïmplementeerd, overbrugt de visie en strategie de kloof tussen de huidige situatie en wordt het duidelijk waar de organisatie zal zijn zodra de veranderingen zijn doorgevoerd.

Nadat je hard hebt gewerkt om je visie en strategie voor verandering kristalhelder te maken, is het tijd om die visie met het team te delen. Houd in gedachten dat je team druk bezig zal zijn. Ze hebben al uitdagingen om mee om te gaan, dus het is niet genoeg om ze gewoon wat documenten met je visie te sturen.

Het op gang brengen van verandering is moeilijk, de visie moet worden gedragen en deel uitmaken van de organisatie. Om mensen aan boord te krijgen, moet je leiderschap tonen en je visie duidelijk en vaak delen.

• Houd speciale bijeenkomsten om je visie met je team te communiceren en de visuals te delen die je hebt gemaakt om je visie gemakkelijk begrijpelijk te maken.
• Communiceer de visie bij elke mogelijke gelegenheid en laat andere leiders hetzelfde doen.
• Demonstreer duidelijk de toestand van je organisatie voor en na de veranderingen.

Bij Ink Strategy helpen we vaak organisaties bij het creëren van een overtuigende visie van de toekomst, een stip op de horizon. We stellen vragen die helpen bij het creëren van afstemming op de visie, missie en strategische stappen die genomen moeten worden.

In een zakelijke casus bij AS Watson heeft ons team gewerkt aan het verbeteren van de klantervaring door middel van een gedurfde en innovatieve verandering in de strategie. Watson moest het technologieteam aan boord krijgen en een manier vinden om complexe informatie met de rest van de organisatie te delen. Als ze de kloof tussen IT en het bedrijfsleven niet konden overbruggen, kon hun inspirerende visie voor groei falen.

Ink Strategy organiseerde een reeks intensieve workshops. We werkten samen met een multidisciplinair team van leiders om een ​​sterk visueel beeld te creëren van de geplande herontwerp van het technologielandschap. Dit werd gedeeld met IT en andere teams om te zien of het zinvol was. Gefaciliteerde discussies leidden tot een co-gecreëerd overtuigend verhaal om te delen in de hele organisatie. Mensen werden zo verbonden, betrokken en afgestemd op de nieuwe strategie dat het hen energie gaf om vooruit te gaan en met de visie aan de slag te gaan.

Er bestaat niet zoiets als probleemloze verandering. Je kunt enkele obstakels verwachten op de weg, sommige groter dan andere. Je hebt je visie gedeeld en veel moeite gedaan om iedereen aan boord te krijgen met het veranderingsinitiatief. Toch is enige weerstand te verwachten.

Door de verschillende niveaus van je organisatie en de uitdagingen die je op elk niveau kunt verwachten te identificeren, kun je beter anticiperen op het verwijderen van mogelijke obstakels.

Het is ook belangrijk om de werknemers te identificeren die het meest weerstand bieden tegen de veranderingen. Waarom maken ze zich zorgen over de voorgestelde veranderingen? Begrijpen ze de visie? Wat zijn hun angsten?

Tot slot, vergeet niet om degenen te identificeren die het voortouw hebben genomen en met grote vastberadenheid naar jouw visie zijn gegaan. Zij zien de betere toekomst die je wilt creëren en verdienen het om beloond te worden voor het nemen van actie om het te laten gebeuren.

Na het succesvol initiëren van de verandering is het belangrijk om momentum op te bouwen en die kleine successen te vieren die langs de weg worden behaald om gemotiveerd te blijven.

Verzamel gegevens die deze kleine successen aantonen en deel ze breed. Ze verdienen het om gevierd te worden. Verandering implementeren is moeilijk en omdat het niet van de ene op de andere dag gebeurt, kan jouw team het moeilijk vinden om de impact van kleine dagelijkse verbeteringen te zien. Maar al deze kleine stappen tellen op.

• Breek een groot project op in meerdere korte projecten die gemakkelijk kunnen worden voltooid, met weinig ruimte voor falen.
• Beloon degenen die hebben bijgedragen aan het halen van de doelen.

Je hebt momentum opgebouwd, bijna iedereen staat achter jouw visie, jullie werken hard aan het implementeren van de nodige veranderingen en vieren de kleine overwinningen op de weg.

Het kan lijken alsof het vanaf hier alleen maar bergafwaarts gaat, maar volgens Kotter falen veel veranderingsprojecten omdat de overwinning wordt uitgeroepen voordat de veranderingen diep zijn ingebed in de bedrijfscultuur.

Het vieren van kleine successen is slechts het begin van het creëren van tastbare, duurzame verandering. Het zijn de benzinestations langs de weg waar jouw organisatie spirit en moraal kan tanken.

Het is belangrijk om te onderzoeken wat er goed ging bij elke stap, maar ook om te ontdekken wat er verbeterd kan worden. Als je een overbodig proces ziet, verwijder het dan. Als je een te ingewikkeld proces ziet, vereenvoudig het dan.

Blijf bouwen aan het grotere doel en analyseer wat er bij elke stap goed en fout ging om voortdurend te verbeteren.

Als de veranderingen succesvol zijn geïmplementeerd, is het belangrijk om een organisatie te creëren die het kan volhouden.

De nieuwe organisatorische waarden moeten worden geïmplementeerd en individuele processen moeten in overeenstemming zijn met de nieuwe visie. De veranderingen moeten worden geïmplementeerd in alle dagelijkse activiteiten om te blijven hangen.

Om de veranderingen te versterken en ze deel te maken van de bedrijfscultuur, doe het volgende:

• Communiceer over de voordelen van de nieuwe manier van werken.
• Implementeer veranderingen in de bedrijfscultuur om deze in lijn te brengen met de nieuwe visie.
• Integreer jouw nieuwe waarden en visie in jouw aanwervingsbeleid en beloningssysteem voor huidige werknemers.
• Bied training aan om werknemers te begeleiden en hen te helpen vaardigheden op te bouwen die relevant zijn voor de nieuwe situatie.
• Verander of verwijder oude processen die niet in overeenstemming zijn met de veranderingen die je hebt doorgevoerd.

Het Kotter-model bevat uitstekende ingrediënten voor succesvolle veranderingen. Het model stamt echter uit een tijd waarin verandering benaderd kon worden vanuit een meer systematisch perspectief, met minder aandacht voor de menselijke kant van verandering. 

Kotter adviseert het creëren van een verander-begeleidende coalitie op basis van de traditionele hiërarchie van de organisatie. Destijds waren organisaties zelden georganiseerd zoals Spotify, met een platte en overlappende organisatiestructuur. Bij Ink Strategy zeggen we: weg met de silo’s en omarm creativiteit over de hele linie. 

Verandering is beter en impactvoller wanneer het is doordrenkt met human-centered design principes. Met de juiste aanpak kun je sneller en duurzamer veranderen. We zoeken naar geweldige ideeën in elke hoek van de organisatie.

Terwijl Kotter zich richt op de harde aspecten van verandering met minder nadruk op mensen in elke fase van de transformatie, kan de stapsgewijze aanpak van Kotter medewerkers ontmoedigen. Om verandering succesvol te implementeren in de moderne tijd moeten mensen zich gehoord voelen.

De principes van human-centered design zijn een geweldige aanvulling op het Kotter-model, omdat ze ons helpen ons te richten op het empathiseren met mensen als startpunt van verandering. Dit zijn:

1. Mens centraal
2. Los het juiste probleem op
3. Alles is een systeem
4. Kleine en eenvoudige interventies

Door mensen te betrekken bij het mede-creëren van uw visie, worden zij onderdeel van het proces en voelen ze zich empowered en gehoord. Binnen het mensgerichte ontwerp nodigen we mensen uit om deel te nemen aan speelse en verkennende oefeningen.

Deze meer mensgerichte benadering verbetert het Kotter-model door verandering te ontwerpen die vanaf het begin past bij de cultuur en waarden van de organisatie.

Werken aan verandering in uw organisatie kan een van de moeilijkste dingen zijn die u ooit in uw professionele carrière hebt gedaan. Maar als u het Kotter-model volgt, zijn uw kansen op succesvolle verandering veel groter. Met de juiste voorbereiding, geduld en doorzettingsvermogen kunt u het ook doen.

Heeft u hulp nodig om uw werknemers te activeren en hen te laten bijdragen aan de visie van uw organisatie? Wij zijn uw partner in transformatie, die u helpt om met een op maat gemaakte aanpak naar uw visie toe te werken.

Of u nu een specifiek project in gedachten heeft of gewoon wilt verkennen hoe een partnerschap eruit zou kunnen zien, neem vandaag nog contact met ons op. We horen graag van u!