De visie identificeert duidelijk het waarom.

Voor de meesten van ons is werk een centraal onderdeel geworden van onze persoonlijkheid. Wat voor werk we doen is vaak wie we denken te zijn. Geen wonder dus dat we willen dat ons werk vervullend is en dat we onze banen wijs kiezen. Wanneer we een plek vinden waar we willen werken en de baan krijgen, worden we dagelijks uitgedaagd met de vraag: hoe balanceren we ons verlangen naar organisatorisch succes met onze diepere, persoonlijke passies?

Vanuit het perspectief van de organisatie spelen er vergelijkbare vragen. Traditioneel experts in strategische planning en controle worden organisaties nu uitgedaagd om meer aanpasbaar en creatief te worden ten opzichte van de voortdurend veranderende markt. Om te overleven hebben ze hun personeel nodig, niet alleen om voorgeschreven taken uit te voeren, maar ook om creatief betrokken te zijn en voortdurende veranderingen op de werkvloer te brengen.

Zowel strategie als meer bezielde kwaliteiten zoals passie en creativiteit zijn essentieel voor persoonlijk en organisatorisch succes. De vraag is hoe je de juiste balans tussen deze kwaliteiten vindt. In de volgende alinea’s betoog ik dat een gedeelde visie cruciaal is om een balans te vinden en geef ik richtlijnen voor 1) hoe je een goede visie kunt opstellen en 2) hoe je een op visie gebaseerde organisatie kunt opbouwen.

Hoewel deze tekst mijn eigen ideeën en overtuigingen laat zien, geeft het ook inzicht in mijn werk bij Ink Strategy. Onze missie bij Ink is om mensen speels te begeleiden naar een mooie toekomst. De beste manier om dit te doen – naar onze bescheiden mening – is om onze klanten te helpen visie-gedreven organisaties te worden.

Er zijn momenten in ons leven waarop we ons echt verbonden voelen. Ik kan dat gevoel hebben als ik buiten in de natuur ben. Als ik de warmte van de zon voel en de zachte aanraking van de wind op mijn huid. Als de belofte van de lente in de lucht hangt en ik helemaal naar de horizon kan kijken. Net zo goed kan ik dit gevoel van verbondenheid krijgen als ik een groep mensen begeleid naar meer openheid, naar een herverbinding met hun passie en naar manieren om die passie door middel van hun werk te leven. Het zijn deze momenten die de spanning uit mijn lichaam verdrijven, me zacht maken in de warme zin van het woord, ontvankelijk en krachtig.

Ons werk brengt enorme uitdagingen met zich mee om het gevoel van verbondenheid, dat ik beschrijf in de vorige alinea, te vinden en te behouden. Organisaties vragen vaak om voorspelbaarheid, controle en beperkingen. Onze doelstellingen raken ons innerlijke rust, de eisen van klanten moeten worden verzorgd en (vermeende) verwachtingen van de mensen om ons heen onderdrukken onze meer persoonlijke gevoelens. Zo bewegen we langzaam weg van ons innerlijke vuur. Hoe uitdagend het ook is, werk is een constante oproep en een grote hulp bij het vinden van onze eigen weg – precies omdat het allerlei dingen van ons vraagt, zowel voedend als uitputtend. Het is het gesprek met ‘wat aan ons wordt gepresenteerd’ dat ons helpt onze weg te ontdekken bij elke stap. 

Onze eigen weg… Ik weet niet of het bij jou ook zo werkt, maar bij mij roept dit idee van mijn eigen weg gaan een vermoeden van egoïsme en zelfgenoegzaamheid op. Op de een of andere manier voel ik dat ik niet het recht heb om mijn eigen weg te gaan – dat ik een verantwoordelijkheid jegens de mensen om me heen heb die niet samengaat met het luisteren naar mijn hart. Dit is zo’n verlammend en zelfdestructief misverstand! Het is juist de manier waarop we onszelf pushen om aan de eisen van anderen te voldoen die ons ons gevoel van verbondenheid met de wereld ontneemt. Wanneer we onze eigen plek innemen, voegen we zoveel meer toe, voor onszelf en voor anderen.   

Je eigen weg gaan en een oprechte gevoel van verbondenheid vinden begint meestal met nee zeggen. Ik wil geen staat van voortdurende rebellie aanmoedigen. Het gaat er eerder om trouw te blijven aan onszelf. Het betekent dat je niet uitgaat voor drankjes als je dat niet wilt, je uitspreekt als je denkt dat je baas een slecht idee heeft, of een klant vertelt dat zijn verzoek niet de juiste weg is. Zoals Brené Brown het verwoordt: paradoxaal genoeg zal ons vermogen om ergens bij te horen nooit groter zijn dan onze moed om bij onszelf te blijven – zelfs tot het punt waarop we relaties met anderen in gevaar brengen. 

Wanneer we het hebben over het vinden van een gevoel van verbondenheid in werk, over het doen van werk dat je leuk vindt, vertellen mensen me vaak dat een baan niet altijd leuk of lonend kan zijn. Ze zeggen dat ik een verwende millennial ben met onrealistische verwachtingen. Desalniettemin ben ik ervan overtuigd dat we ons eigen pad moeten vinden, een gevoel van verbondenheid, en dat we daarvoor beloond zullen worden. Dat wil niet zeggen dat de weg niet hobbelig zal zijn.

Als we jong zijn, zijn we nauw verbonden met onze verlangens en de wereld, maar hebben we nog geen enkele wereldse ervaring. Deze staat van zijn heeft een enorme intuïtieve, gepassioneerde kracht. Het is dit deel van ons – moeten we het onze ziel noemen? – dat ons blijft vragen om de plek te vinden waar we thuishoren (en dat zal nooit stoppen). Het aannemen van een (zakelijke) baan kan dan een ruwe ervaring zijn. Gebrek aan dik vel, de structuur, strategische eisen en de hardheid die organisaties ons opleggen, botsen met onze diepere verlangens en kunnen een instinctieve neiging tot vluchten opwekken. Terugkijkend was mijn eigen beslissing om mijn eerste echte baan op te zeggen ook deels veroorzaakt door deze spanning.

Zo krachtig als deze jeugdige passie kan zijn, en hoewel je af en toe geluk kunt hebben, bestaat er niet zoiets als een gegarandeerde gratis lunch. Om de omstandigheden te creëren waarin onze passies volledig tot bloei kunnen komen, hebben we ook onze strategische kant nodig. Net zoals een heerlijke maaltijd vakkundig en slim bereid moet worden voordat deze genoten kan worden. In dat opzicht je baan opgeven omdat je niet in de keuken wilt zijn, ruikt naar jeugdig idealisme. Het volledig afzweren van structuur en moeilijkheden kan misschien werken voor de occasionele hippie, maar voor de meesten van ons is het vinden van de juiste balans tussen strategie en ziel waar we naar moeten streven.

Het ontwikkelen van deze andere kant van onszelf, onze strategische kant, gebeurt bijna continu vanaf het moment dat we de georganiseerde wereld van werk betreden. Door talloze kleine uitdagingen, van het inpassen bij onze collega’s tot het halen van doelen en organisatieverandering, krijgen we ervaring en een strategische kijk op het leven.

Onszelf vastbinden aan de droom van de organisatie waar we voor werken, betekent onvermijdelijk op sommige momenten afstand nemen van onze diepere verlangens. En dat is oké. Maar het onderdrukken van onze passies ten gunste van de strategische geest gedurende langere perioden betekent dat we het risico lopen om volledig het contact te verliezen – we worden een responsieve werkbij die niet in staat is om de krachtige, creatieve energie diep in ons te benutten. Daarom lijkt de grotere uitdaging niet zozeer de ontwikkeling van onze strategische kant te zijn, maar eerder het behoud van onze ziel. Ondanks de strategische aantrekkingskracht moeten we ook duwen. We moeten ruimte maken voor onze passies tijdens het werk en het creatieve vuur dat in ons brandt aanwakkeren. We moeten dit doen om onszelf te redden, maar ook om de organisaties waar we voor werken te redden.

Organisaties verbreden momenteel hun strategische focus van controle, procesoptimalisatie en structuur om meer zielskwaliteiten zoals doel, persoonlijke vrijheid en creativiteit op te nemen. Er zijn goede redenen om hun scope op deze manier te verbreden. Net als individuen moeten organisaties strategie en ziel in balans brengen om een ​​plek van continue creatie te worden en te blijven.

Allereerst moet strategie worden gebalanceerd met ziel omdat de wereld sneller verandert dan ooit tevoren. Op het moment dat een product, proces of dienst volwassenheid bereikt, eist de markt alweer iets nieuws. Verandering is dus de enige constante en organisaties en hun mensen moeten adaptief en creatief zijn in hun kern om winstgevend en impactvol te blijven.

Nu komen adaptabiliteit en natuurlijke creativiteit van de medewerkers alleen binnen met hun passies en die passies komen alleen met hun zielen. Zo valt de uitdaging waar organisaties voor staan om adaptief en creatief te zijn samen met onze persoonlijke zoektocht naar betekenis en ruimte voor onze diepere verlangens in ons werk – om een baan te vinden waar we het gevoel hebben dat we thuishoren. Zonder een gevoel van thuis te zijn, kan geen enkele poging om enthousiasme of creatieve verbeelding bij ons af te dwingen lang worden volgehouden en zal de organisatie er niet in slagen om bij te blijven.

De tweede reden waarom organisaties strategie met ziel in evenwicht moeten brengen, is omdat werknemers erom vragen. Met primaire behoeften zoals financiële zekerheid die zijn vervuld, eisen mensen steeds meer tijd en kansen van hun werkgevers om diepere verlangens op het werk te voeden.

Chaos theorie heeft ons geleerd hoe elke vorm van orde in feite chaos verbergt die eronder schuilt. Het tegenovergestelde is net zo waar: wanneer we uitzoomen, ontdekken we altijd hoe er een orde is in alles wat aanvankelijk willekeurig lijkt. Het vergt wat moed, maar het inzicht dat orde ‘ruimte biedt’ voor schijnbare chaos die eronder schuilt, is hier belangrijk.

De CEO van een gezonde organisatie ziet, wanneer hij kijkt naar de winst- en verliesrekening of naar de overkoepelende strategie, orde, patronen, een richting. Tegelijkertijd hebben de talloze individuen, teams en afdelingen die samen dezelfde organisatie vormen allemaal hun eigen, eindeloze hoeveelheid projecten, problemen en ambities. Het controleren en betrekken van al deze afzonderlijke actoren en chaotische gebeurtenissen in de strategie zou onmogelijk zijn of de organisatie en haar mensen volledig immobiliseren. Toch is er richting in gezonde organisaties.

Het ding dat alles bij elkaar houdt terwijl het individuele vrijheid verleent, de begrenzende factor voor chaos, is visie. Organisaties die succesvol willen zijn in de 21e eeuw moeten creatief en adaptief blijven. Om creatief en adaptief te blijven, moeten organisaties hun personeel de vrijheid geven om hun persoonlijke, creatieve passies op de werkplek te betrekken. Om te voorkomen dat inspanningen alle kanten op gaan en om creatieve energie naar een gemeenschappelijk doel te kanaliseren, hebben organisaties een goede visie nodig.

Dit is Mart Veeken, mede-oprichter van INK Strategy, die praat over de kracht van visie: “Toen ik 5 jaar oud was, werd mijn favoriete opa ziek en zou sterven. Ik was er eindeloos verdrietig over. Op een nacht herinner ik me dat ik onder zijn ziekenhuisbed zat en een afbeelding tekende van mijn opa: genezen door de artsen, sterk en levend. De volgende dag liet mijn moeder de tekening zien aan de artsen. Geraakt en geïnspireerd door deze visie bundelden ze hun krachten en deden ze alles wat ze konden. Twee weken en veel ingewikkelde ingrepen later werd mijn opa naar huis gestuurd uit het ziekenhuis – genezen om nog vele gelukkige jaren te leven.” Dat is wat een gedeelde visie kan doen. Definieer een duidelijke visie voor een betekenisvolle toekomst en het zal zowel energie geven als kanaliseren om het werkelijkheid te maken.

Een goede visie is simpel, betekenisvol en duidelijk voor iedereen. Het vertelt een verhaal en overstijgt complexiteiten die niet (en niet moeten) worden gecontroleerd. Het communiceert de basisrealiteiten en dromen van een organisatie om ruimte te creëren binnen deze grenzen, zodat alle werknemers hun creatieve verbeelding kunnen gebruiken en bijdragen. Het bevordert collectief leiderschap zonder top-down, imperiale bevelen op te leggen. Zo mobiliseert een goede visie mensen en maakt organisaties adaptief en robuust.

Daarom is visie geen strategie. Visie is verfrissend duidelijk over de essentie, maar vaag over details. Het is de essentie die we nodig hebben, zoals een goede schrijver enkele essentiële details zal gebruiken om uw geest de vrijheid te geven om een zelfbedachte, verleidelijke nieuwe wereld binnen te treden. Het construeren van een visie is het vinden van de essenties. 

Er is geen duidelijk model voor het opstellen van een goede visie. Er zijn echter wel enkele principes die helpen.

Een organisatievisie wordt niet ontworpen door één visionair aan de top van de hiërarchie. Goede visies hebben verschillende elementen die door verschillende mensen worden aangebracht. Daarom is een gestructureerd gesprek tussen mensen die in staat zijn elkaars ideeën te combineren en erop voort te bouwen zeer effectief.

Er is echter een beperking aan het aantal mensen dat actief bij het gesprek betrokken kan zijn. Het is praktisch onmogelijk om het hele bedrijf bijeen te brengen en met een duidelijke visie naar huis te gaan. Een bottom-up proces is belangrijk, maar je hebt een startpunt nodig dat verder gaat dan alleen potentieel.

De eerste stap bij het opstellen van een goede visie is daarom het samenbrengen van een groep van ongeveer 8 personen die samen een goed idee hebben van de organisatie en met deze groep een eerste concept opstellen. Dit is je sturende coalitie.

Stel je voor dat je op een feestje bent. Je hebt een paar drankjes gehad, je lichaam omarmt de vibe van de muziek en je ontdekt leuke mensen die dansen. Dan komt er iemand naar je toe, begint een gesprek en begint te praten over een reorganisatie, het voldoen aan de eisen van klanten, een beursgang, rendement op investeringen, procesoptimalisatie. Je begrijpt het punt: mensen houden niet van zakelijk jargon. Het is een dode taal, inspiratieloos en zonder betekenis. En toch overspoelt de strategische golf in organisaties ons met dit soort terminologie.

Een visie is geen strategie en zou daarom niet vol moeten zitten met jargon, processen en details. Om tot een visie te komen die eenvoudig, betekenisvol en duidelijk is voor iedereen, hebben we verhalen nodig over mensen die tot ons spreken, ons raken en blijven hangen. We moeten de creativiteit van mensen betrekken bij het ontwerpen van een visie, wat betekent dat we hun persoonlijke passies en ervaringen moeten uitnodigen. 

Tekst is een geweldige manier om informatie op te slaan, maar het is niet noodzakelijk de beste manier om een boodschap over te brengen. 80% van alle informatie die tegenwoordig met ons wordt gedeeld is visueel en niet zonder reden. Visuele middelen komen veel dichter bij de echte wereld dan abstracte woorden en dwingen ons om concreet te worden. Daarom is het voor ons veel gemakkelijker om ons te verhouden tot visuele middelen dan tot tekst. Om ervoor te zorgen dat een visie blijft hangen en veranderingen teweegbrengt, moeten mensen zich ermee kunnen identificeren. Het mag niet eindigen in een lade die stof vangt. Daarom is het visualiseren van visie zo’n krachtig instrument voor een organisatie die gedreven wordt door visie.

Wanneer we voor een blanco doek staan, is er vaak een moment van aarzeling onder de groep die we begeleiden. Mensen zeggen: “We zijn op zoek naar deze frisse, inspirerende visie, wat als we verkeerd beginnen?” De realiteit ontvouwt zich in het heden, dus we kunnen maar beter stap voor stap gaan. Sleutel tot ontwerpend denken is iteratie: doe een eerste poging, neem de goede elementen en verbeter deze in een tweede, derde, vierde, vijfde poging… Je zult dingen ontdekken en realiseren bij de vijfde keer, die je je in het begin nooit had kunnen voorstellen.  

Het definiëren van een gedeelde visie en het tot leven brengen ervan is ons werk bij INK Strategy en toch huren we bij het werken aan onze eigen visie een derde partij in om ons te begeleiden. Ondergedompeld in de complexiteit van ons dagelijks werk, is het moeilijk om de essentie te extraheren waar we zo naar op zoek zijn. We worden blind voor het voor de hand liggende en durven de onderliggende complexiteiten die we allemaal zien niet uit te sluiten. Daarom kan een derde partij van grote waarde zijn bij het ontwerpen van uw visie. 

Visie-gedreven zijn betekent het aansturen van een organisatie door middel van visie. Met andere woorden, visie wordt het belangrijkste managementinstrument. Managers in een visie-gedreven organisatie moeten zich bezighouden met drie belangrijke zaken:

1. Iedereen op één lijn brengen met een gemeenschappelijke visie;
2. Mensen helpen zich te engageren met de visie;
3. Mensen activeren om te handelen in overeenstemming met de visie. 

Onze aanpak bij Ink Strategy draait om deze drie kern-elementen.

Om gemakkelijk te kunnen praten over alle complexe processen die een organisatie vormen, is jargon alomtegenwoordig geworden. Het lijkt gewoon makkelijker om “agile” te zeggen dan uit te leggen wat het precies betekent in een bepaalde organisatorische context. Natuurlijk heeft deze aanpak zijn verdiensten, maar het kan ook de illusie voeden dat we het met elkaar eens zijn terwijl dat eigenlijk niet zo is. De duivel zit in de details, of in dit geval in de praktische toepassing van concepten. In de praktijk kan agile bijvoorbeeld heel verschillend betekenen voor verschillende mensen, teams of afdelingen. Afgezien van jargon kunnen er natuurlijk veel andere redenen zijn voor misalignement, zoals onduidelijke communicatie, informatie-ongelijkheid of conflicten.

Met name als het gaat om visie, is een gemeenschappelijk begrip van wat de organisatie wil bereiken cruciaal. Het eerste resultaat van een visiebouwproces is dus afstemming. We zorgen ervoor dat iedereen hetzelfde begrip heeft van de organisatievisie – voorbij brede zakelijke concepten zoals agile, klantgerichtheid, eigendom, integriteit, lean enzovoort. Wij denken dat de beste manier om dit te doen is door visualisatie te gebruiken, zoals ik eerder heb uitgelegd.

Een goede organisatievisie legt de focus op de essentie en nodigt medewerkers uit om erbij betrokken te raken – door alles wat het niet laat zien. Stel je een romantische partner voor waarvan je alles weet wat er te weten valt. Hoewel dit in eerste instantie verleidelijk kan lijken, zou de relatie ongetwijfeld zijn magie verliezen en zouden we passief en ‘niet-betrokken’ worden. Op dezelfde manier zou een visie niet alles moeten uitleggen, maar ons moeten uitnodigen om te dromen, onze eigen verbeelding en creativiteit te gebruiken.

Verhalen vertellen is een geweldig hulpmiddel om mensen bij de visie te betrekken. Een visieverhaal moet twee dingen doen:

• De visie illustreren aan de hand van echte levenservaringen;
• Laten zien hoe de verteller persoonlijk betrokken is bij de visie.

Een betere manier om deze oefening te beschrijven zou ‘story building’ zijn in plaats van ‘storytelling’. Het belangrijkste verschil hier is dat hoewel alle verhalen in wezen dezelfde visie overbrengen, hun inhoud afhankelijk is van de persoon die het verhaal deelt. Dit betekent dat het visieverhaal wordt opgebouwd, verrijkt en sterker wordt gemaakt elke keer dat het wordt verteld. Tegelijkertijd biedt deze manier van verhalen vertellen een geweldige kans om een gemeenschappelijke visie te creëren en mensen bij elkaar te brengen.

Echt praten over visie en deze in onze hersenen ingraven is de belangrijkste stap naar gedragsverandering. Niettemin hebben organisaties en individuen naast een sterke visuele story die iedereen betrokken houdt, ook wat strategische planning en processen nodig om verdere verandering te vergemakkelijken. Om aan deze behoefte te voldoen bieden wij verschillende oplossingen aan, zoals advies over lean en agile vergaderstructuren, workshops over persoonlijk leiderschap, gamification en interactieve visieplatforms.

Alles samenvoegen: onze visie bij Ink Strategy is om mensen speels te begeleiden naar een mooie toekomst. In de loop der jaren hebben we de groeiende behoefte gezien van individuen aan betekenis in hun werk en de organisatorische zoektocht naar creatieve oplossingen om in business te blijven.

De ervaring dat een gemeenschappelijke visie de voorwaarden kan bieden om aan beide behoeften te voldoen is enorm bevredigend geweest – het is een geweldige aanmoediging om te blijven doen waar we het beste in zijn: visie-gedreven organisaties opbouwen om mensen speels te begeleiden naar een mooie toekomst.